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ECONOMIA DIGITAL Cómo tener éxito en la transformación digital del negocio
   
     

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ECONOMIA DIGITAL Cómo tener éxito en la transformación digital del negocio
 
Las compañías que ven peligrar su negocio por la irrupción de nuevos competidores deben abordar con decisión su transformación.

Este verano he podido leer dos de los últimos libros dedicados a analizar los procesos de transformación de modelos de negocio a través de la digitalización, Digital Vortex y Digital @Scale. Ambos trabajos aportan metodologías para analizar el impacto de la digitalización en la transformación de industrias y modelos de negocio y hacen interesantes propuestas para las compañías que ven peligrar su posición de mercado o su modelo de negocio por la irrupción de nuevos competidores, que hacen amplio uso de tecnologías y capacidades digitales. Se sirven para ello de múltiples casos reales, como los de Walmat, General Electric, Nordstrom, Bosch, Starbucks, Netflix, Amazon, John Deere, Monsanto..., así como multitud de nuevos competidores disruptivos.

Digital Vortex, que podríamos traducir como -Torbellino Digital-, es un libro coescrito entre varios directores de la oficina de digitalización de Cisco y Michael Wade, un profesor de la escuela de negocios con sede en Lausana (Suiza) IMD. Este libro se basa en los descubrimientos del Centro de Investigación Global Center for Digital Business Transformation, que ha sido impulsado conjuntamente por Cisco e IMD para investigar los procesos de transformación digital. El segundo libro lleva por título Digital @Scale y ha sido escrito por Anand Swaminathan y Jürgen Meffert, socios de la consultora McKinsey. Las conclusiones que han elaborado los autores en este trabajo se basan en las experiencias de esta firma en decenas de casos de transformación digital de organizaciones de todo el mundo.

Cada uno aborda el fenómeno de manera diferente, pero éstas son algunas de las conclusiones fundamentales que se pueden extraer de los mismos:

1. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL NO ES SÓLO CUESTIÓN DE TECNOLOGÍA.

Para los autores de Digital Vortex, una transformación digital del modelo de negocio sucede cuando se utilizan tecnologías y modelos de negocio digitales para mejorar los resultados corporativos; se basa en el uso de alguna de las tecnologías digitales fundamentales (Big Data, Cloud, movilidad, redes sociales, Internet of Things, Inteligencia Artificial o Machine Learning); y por último requiere cambios organizativos incluyendo personas, procesos y estrategias.

De similar manera, para los autores de Digital @Scale el objetivo último no es la implantación de tecnologías digitales, sino el desarrollo de nuevos modelos de negocio basados en estas tecnologías, y por ello, defienden que este proceso comienza por el CEO.

2. TODOS LOS SECTORES ESTÁN EN MAYOR O MENOR MEDIDA AFECTADOS.

Cuando IMD pregunta a los ejecutivos de diferentes industrias, -¿cuántas compañías de las 10 que hoy son líderes de su industria, perderán esa posición en los próximos 5 años como consecuencia de la disrupción digital?-, las respuestas van desde las 4,3 del sector de telecomunicaciones o de los fabricantes de productos tecnológicos, 3,8 en servicios financieros o 3 en el caso de las utilices.

Su análisis concluye que los sectores en que se da un mayor impacto de tecnologías digitales con efecto disruptivo son: la propia industria de la tecnología, los medios y el entretenimiento, el comercio minorista y los servicios financieros. Y aquéllos que están por ahora menos impactados son Petróleo y Gas, Utilities y Sanidad. En algunas industrias que ya han sido fuertemente afectadas por el -torbellino digital-, el volumen total de negocio se ve significativamente reducido. Por ejemplo, la industria de la música generó una facturación de 27.400 millones de dólares en 1997. En 2014 fueron 15.000 millones de dólares, y de ellos 6.800 millones se generaron vía streaming.

3. TODO LO QUE SE PUEDE DIGITALIZAR, SE DIGITALIZA.

Mediante la digitalización de productos, servicios y modelos de negocio, los nuevos competidores ofrecen al cliente final el mismo valor que un proveedor tradicional, o en ocasiones lo aumentan, pero sin necesidad de reproducir toda la cadena de valor. En algunos casos se digitaliza toda la cadena de valor, como en el streaming de música o vídeos. En las industrias en las que el producto es inherentemente físico, la disrupción viene por la digitalización de partes del proceso, lo que amenaza los beneficios de los incumbentes aún se basan en modelos de negocio convencionales, como en el comercio minorista.

Algunos elementos de la cadena de valor que se ven muy impactados por la digitalización son, la omnicanalidad, buscando la interacción con el cliente de manera coherente a través todos los canales, lo que empuja a una gestión del ciclo de vida completo de cliente desde la captación a la venta, retención y fidelización, tratado de modo coherente y con una visión única. Y el análisis y la explotación de información de clientes mediante tecnologías Big Data Analytics y Machine Learning que sirvan para aprender de las necesidades de clientes y ampliar espacios de mercado.

4. DESAPARECEN LAS FRONTERAS Y LÍMITES ENTRE SECTORES.

Las innovaciones en componentes o partes de la cadena de valor, son transferibles de una industria a otra. Por ejemplo, aparecen nuevos jugadores que utilizan tecnología wearable para monitorizar estados de salud y ofrecer servicios sanitarios; Amazon, desarrolla Amazon Web Services su negocio de servicios cloud donde compite con Google y Microsoft, que nada tiene que ver con la venta online pero que hoy aporta una parte muy significativa de sus beneficios. O el desarrollo en la tecnología de acumulación de energía en las baterías utilizadas por Tesla, que abre la posibilidad de su uso como fuente de energía industrial y doméstica.

En todos los casos se produce la transferencia de capacidades digitales de una industria a otra, redefiniendo las fronteras y el tipo de competidores que la conforman.

5. LOS ACTIVOS Y CAPACIDADES DE LAS COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS Y NUEVOS COMPETIDORES SON MUY DIFERENTES.

Los incumbentes cuentan entre sus ventajas con el poder de su marca, una amplia base de clientes y mayores recursos de capital, o más fácil acceso a él. Los competidores disruptivos, sin embargo, cuentan con la capacidad de innovar rápido, agilidad y una cultura de riesgo y experimentación. Parte de las recomendaciones más relevantes de los autores de ambos libros se centra precisamente en el trabajo que han de acometer las compañías tradicionales para ganar en rapidez, agilidad y capacidad de innovación adoptando modelos y metodologías como agile, lean, innovación abierta o mínimo producto viable.

6. ESTRATEGIAS A SEGUIR POR LAS COMPAÑÍAS INCUMBENTES.

Los autores de Digital Vortex plantean cuatro estrategias a seguir, dos defensivas (cosechar y retirarse) y dos de disrupción proactiva (disrupción y ocupación). Cosechar, consiste en maximizar las ganancias de un negocio en declive. Normalmente viene acompañada de ahorros de costes y consolidación de las operaciones para lograr eficiencias operativas. Es por ejemplo lo que hace Netflix con su negocio original de envío de DVDs a domicilio que aún le genera 80 millones de dólares de beneficios, mientras invierte en streaming de vídeo como vía de disrupción de su propio negocio. La retirada viene cuando la posición de la empresa en el mercado ya está agotada, y la compañía se retira a un nicho de mercado con un segmento de clientes con necesidades especiales. Es la estrategia que sigue Kodak hoy, con clientes industriales de necesidades muy específicas en el tratamiento de imagen.

Al optar por la disrupción de su propio negocio, el incumbente crea una fórmula para testear soluciones en su propio mercado con una visión más ágil y digital, con frecuencia mediante pequeñas adquisiciones, joint ventures o creando nuevas compañías para nuevas oportunidades. Mientras, en la ocupación se desarrolla un plan integral que afecta a toda la compañía para capturar la ventaja competitiva asociada a esa disrupción, redefiniendo su propio modelo de negocio. En este caso, el incumbente quiere crear un nuevo espacio y ocuparlo rápidamente para cerrar el paso a nuevos competidores más ágiles que puedan atacar la misma oportunidad.

7. LOS BENEFICIOS PARA EL CLIENTE DE LAS ESTRATEGIAS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL.

Las estrategias y modelos de negocio digitales, lanzados por nuevos competidores o incumbentes, se centran en tres tipos de ventajas para el consumidor final: menor coste, mejor experiencia o beneficios de ser parte de una plataforma.

Al digitalizar el producto, en lugar de hacerlo físico, se reducen costes para el cliente final como en el caso del Kindle (e-reader) de Amazon, Coursera en la oferta de cursos de formación, Jet.com o ON24 compañía que ofrece servicios de conferencias online, eliminando la necesidad de algunos viajes de negocios. También se puede trasladar menor coste al usuario de manera indirecta cuando se produce la desintermediación de una industria como ha hecho Expedia u Orbitz en las reservas de viajes online al forzar a las compañías aéreas, de alquiler de coches o cadenas hoteleras a reducir sus costes para competir mejor.

La mejora en la experiencia de usuario ha sido fundamental en el crecimiento de algunas de las compañías más disruptivas en los últimos años, aportando más transparencia, más comodidad, respuesta inmediata y reducción de la complejidad y fricción en el proceso de compra. Generalmente, conlleva una oferta menos completa que la del incumbente, eliminando partes de la oferta no críticas para el usuario. Por ejemplo, los servicios financieros ofrecidos por compañías Fintech a través del canal digital, las diferentes opciones para enviar dinero ofrecidas por PayPal, o la agregación de información financiera ofrecida por Mint.com. Netflix permite al usuario elegir el tipo de contenido que desea ver y reduce el poder de agregación de los operadores de cable. Otras ventajas se dan en la utilización de todos los canales (online y offline) como en el caso click and collect de la cadena de supermercados Tesco, o Nordstrom que registra niveles de compra 4 veces mayor con clientes que utilizan ambos canales, en comparación con aquéllos que sólo interactúan por un canal.

John Deere, fabricante de maquinaria agrícola, ofrece en sus vehículos conectividad y servicios meteorológicos para optimizar la productividad de las cosechas de sus clientes a partir de información recogida de todos sus clientes

Finalmente, los beneficios derivados del desarrollo de una plataforma se generan cuanto mayor es el número de miembros de la misma. Es el caso de todas las redes sociales como Facebook o Twitter, el de Uber o Airbnb, los mercados online como eBay, las comunidades como TED o Quora, las soluciones de préstamos peer to peer (P2P), etc. Algunas compañías utilizan el poder de la plataforma para actuar como -orquestadores de datos-, como John Deere, fabricante de maquinaria agrícola, que ofrece en sus vehículos conectividad y servicios meteorológicos para optimizar la productividad de las cosechas de sus clientes a partir de información recogida de todos sus clientes.

8. LA ORGANIZACIÓN NECESARIA: AGILIDAD

A medida que las empresas entran en el -torbellino digital-, se acelera el ritmo de cambio tecnológico, la innovación en modelos de negocio y la difuminación de fronteras entre industrias. Esto obliga a revisar profundamente los modelos de gestión. Primero, requiere pasar de la planificación estratégica en planes a varios años, a un modelo de análisis y decisión mucho más rápido, lo que exige mantener la atención en la evolución del entorno, interno y externo que afecta a las oportunidades y riesgos de la compañía.

Un indicador fundamental es el seguimiento de los clientes insatisfechos. ¿Por qué se van?, ¿qué necesidades no estamos cubriendo?, ¿qué es lo que realmente valoran de nuestra oferta, y qué no? Para todo ello, la utilización intensiva de datos de cliente basado en Big Data es fundamental. Ello exige el desarrollo de las capacidades adecuadas en la organización, así como democratizar y hacer transparente el acceso a la información. A partir de la observación del entorno y de los clientes se necesita capacidad de acción rápida. Es aquí donde se suelen encontrar los incumbentes con inercias culturales, resistencias y temor al posible fallo al tomar iniciativas diferentes cuando se tienen que abandonar algunos de los principios que dieron el éxito en el pasado, y que ya no son válidos en este entorno.

Para agilizar la capacidad de cambio, las organizaciones evolucionan hacia modelos Agile, con equipos multidisciplinares, coordinados por responsables que representan las necesidades del cliente, sin función jerárquica. Se imponen equipos con mayor responsabilidad, autogobierno, basados más en la confianza y con menos jerarquía y autoridad, donde la definición de roles es más fluida. Para completar los equipos, se utilizan nubes de talento, como Entelo o Talent Bin, plataformas cloud que permiten modelos ágiles de colaboración con acceso a especialistas en cualquier disciplina.

9. LA VERDADERA DIFICULTAD

El impacto de la disrupción, y la necesidad de abordar procesos de transformación está creciendo rápidamente. En 2015, el 45% de los ejecutivos que participaron en la encuesta de IMD respondieron que no era un asunto de importancia para el consejo de administración, mientras que, en 2017, sólo el 17% pensaba así. Asimismo, en 2015 solo un 15% respondieron que la transformación ya estaba ocurriendo en su industria, y en 2017 el porcentaje fue del 49%.

Ambos libros apuntan que la mayor dificultad para los CEOs está en equilibrar el mantenimiento del negocio actual, con un nuevo modelo disruptivo. En tener un plan de acción claro y al mismo tiempo la capacidad para cambiar rápidamente. En combinar la consecución de beneficios y flujos de caja, con la inversión necesaria para desarrollar los modelos disruptivos que requieren inversión y un cierto tiempo para dar sus frutos.

¿Tienen las organizaciones los CEOs capaces de poner en marcha estos procesos? ¿Serán capaces las organizaciones y sus CEOs de superar este reto? ¿Tendrán los mercados y los accionistas la paciencia suficiente para que los esfuerzos de transformación den los resultados necesarios?

Estos son los grandes desafíos de la etapa en la que ya estamos instalados, en la que veremos a todas las industrias y empresas acercarse al epicentro del -torbellino digital-.

   
Fuente: expansion.com
11 Sep 2017
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